最近一段时间，思科又一次成为全球ＩＴ业的关注焦点。

一是10月2日的悄然换标，令业界瞩目。思科新标以艳红简洁的“CISCO”则取代老成持重的“CISCO SYSTEMS”。并将高耸入云的金门桥从下方移到“CISCO”上方，标体取消边框，颜色变浅。

二是在全球ＩＴ业普遍唱衰的情形下，钱伯斯和他的团队出乎意料地，为2006财年交出了一份优秀的成绩单，净销售额从2005年的248亿美元增长到285亿美元, 运营现金流从76亿美元增至79亿美元。

在换帅不到一年的中国市场，思科更是呈现了难得一见的大好势头，几个季度的增长速度都接近30%，为多年来增长的最高点。

在高举着开辟网络“新航道”的大旗不到一年的时间内，换标对思科意味着什么？思科在“新商道”上高成长的秘密是什么？近日，思科系统（中国）网络技术有限公司总裁林正刚就业界关心的问题，与本报总编辑董凯虹进行了深入交流。

“新商道”是蓝海

主要观点：思科一直在发生变化，现在是变化的关键时刻；思科的业务方向没变，所做的一切都是围绕通过技术提高人的平均生产率这一目标，只是关注的角度有所不同；思科是蓝海公司，蓝海是因为有了思科的概念。

董凯虹: 思科今年最令业界关注的事情就是前不久的换标。对外界来说，企业内部的调整不一定看得到，但标识的更替却是一目了然。你认为思科换标究竟有什么意义？是思科转型的开始还是转型的结束？

林正刚：我第一次见到新ＬＯＧＯ是在今年８月份在美国，ＣＥＯ钱伯斯几次提到我们面临着重要的转折点。在企业的生命里，都会经历一个或者多个转折点，许多企业不能够继续生存下去是因为它们错过了转折点。

换标对企业内部来讲更重要，意味着员工对变化的统一认识。多年来，思科一直都在发生变化，这种变化不是一天所造成的，只不过现在是向外界表明思科同以前不同的关键时刻。

1998年思科的愿景是通过网络改变人们的生活、工作和学习的方式，今天已经成为现实；今天我们的目标更为明确，就是通过技术提高人的平均生产率，因为我们发现，提高效率是靠人跟人之间的协作。

在技术上，我们从最简单的路由器，做到IP电话，做到现在Telepresence，以及最新的概念Human  network，所围绕的最终目的都是提高生产效率。思科的业务方向并未发生变化，只不过关注的角度有所不同。

在过去网络并未渗透到生活、娱乐的各个方面，思科提供系统给很多公司，扮演了后台的角色，而这种用户不单企业级客户，也包括个人消费者；现在，思科则更加强调用户的体验和感受，比如通过一些语音系统，一些无线的应用，使用户通过简单的终端找到所有的人。

董凯虹:看来，我们不能再将思科简单地看作一家网络后台设备的提供商了，今天，我们应该怎样定位思科？思科的变化对整个产业将产生什么样的影响?

林正刚： 以前的思科只是物理性地提供一些网络设备,现在则是提供一个网络平台，想让人们了解网络是改变所有人的人生体验的平台，Human  network 是以人为本的网络。我们希望新LOGO能在将来所有一切基于网络的技术上更有可认知度，更易于数据化，譬如在终端的手机上、PDA上。

我们发展的平台到最后是让人感觉地球越来越小，人和人沟通越来越容易，现在实现Telepresence（面对面的在场沟通）所满足的人类沟通需求是看得见，听得到，只是第一步；未来有可能做到感觉得到，触摸得到。

如果历史可以做参考的话，上个世纪８０年代，当市场有需求时，我们发明了路由器，然后大家清晰地看到从路由器推到交换机，推到IP电话，慢慢地都变成一个个兴起的市场，整个行业因此而起来。现在我们推出Telepresence，市场潜力比网络市场更庞大，它不只局限于大企业，还能走向中小企业，走向家庭，因为它满足人类最基本的需求——沟通的需求。

思科是蓝海公司，蓝海是因为有了思科的概念。我相信思科在不断的创新下，还能继续成长，并影响着整个产业的发展方向。

董凯虹:从刚才谈话中，我们可以感觉得思科正在向中小企业甚至家庭市场扩展。我们都知道，中小企业在最近的几年中，成为了所有的ＩＴ厂商关注的焦点市场，思科在这一市场上是否有比较具体的策略？

林正刚：我们对中小企业策略非常明确，早在两年前我们就开始注意到中小企业发展的需要了。中小型企业是全球各个国家经济的主干力量，中国也是如此，有56%的GDP来自于中小型企业，包括默默无闻的小企业。但是，几乎所有的中小企业都面临着成本、效率、客户满意度、业务创新四大挑战，它们需要帮助自己应对挑战的重要的创新技术手段。

在采用创新技术手段时，中小企业最常见的问题是资金不足，人才缺乏。因此，我们的策略是根据SMB中小型企业设置一系列不同的产品，通过渠道的相关活动来弥补其资金和人才的不足。譬如，我们思科流动展示中心(NOW Van)９月份已经在中国开启。

    大调整的秘籍

主要观点：调整的思维方式分三步走，最重要的是企业文化的修正，这是每一个企业的灵魂；企业的管理组织不能成为防碍各个部门间商业机会协作的阻力；工作中面临的最大挑战是人的挑战。

董凯虹：刚才我们谈得比较多的是思科全球的整体策略。事实上，我们更关注思科在中国表现。你是去年年底才接手思科（中国）的工作，这一年来，你对思科（中国）做了哪些比较重大的调整？你认为给企业做调整，最重要的是要考虑什么？

林正刚：每接任一个新工作时，我的思维方式基本相似：先看有没有市场；如果有市场的话，我们在市场的位置在哪，我们团队的企业文化在哪里；最后看公司，如果要争取市场，公司里面的政策、管理的流程是否能相应地推动发展，还是会产生内耗。

第一件事我们已经有答案，中国市场绝对巨大，发展空间很多。所以我花很多时间去强调第二件事——企业文化的重要性，这是每一个企业的灵魂，没有这个东西就没有做事情的基础，我甚至认为企业文化要推倒合作伙伴里面去，不光要有我们思科自己的文化，还要和我们合作的伙伴有相对应的文化，如果你的企业文化跟大的社会文化有一定差距，就必须不断地修正，否则就会走偏，直到现在，我还在不断地强调这个事情。第三是调整不合理的策略，８个月前，我们做了一个蛮大的组织调整，变成了横向的区域性和纵向的行业垂直管理交错的体系架构。

以往中国和亚太区其他国家一样，是纵向的行业垂直管理。但问题是中国很大，中国不是新加坡，采用和新加坡一样的管理方式是不太可能的事情。中国市场的区域性蛮强，华东和华北的做事方式，市场需求就有很大的区别。其实，思科在美国、加拿大也是采用的横向的区域性和纵向的行业垂直管理交错的体系架构。

董凯虹：组织管理架构的调整是否会带来沟通和协调的问题？在设计这种管理体系中，是否采取一些方法来促进协调而防止沟通中出现的问题影响到企业的运作效率？

林正刚：你说得对，组织管理架构的调整的确会带来沟通和协调的问题。在纵横交错的体系架构中，如果不好好沟通的话，很多东西就会模糊不清；如果发挥得好的话，资源和效益则变成双倍的。所以我们现在是整天开会，10天前,大家还聚在一起找一些项目来互相沟通。

其实今天所有企业面临的问题都是这样,内部有很多部门，在对外时，跨部门之间如果不能很好协调的话，往往会产生很多问题，所要求从管理的流程里面去专心梳理，需要一个管理的文化，让部门和部门之间一定要有相互的横向沟通。

过去的做法动不动就是垂直的从上到下的结构，所造成的麻烦是，最上面的人可能成为瓶颈。企业文化需要的是横向，把每一个层面根据需要，集中在一起解决问题。从而避免整天上来下去的进行内耗。企业的管理组织不能成为防碍各个部门间商业机会协作的阻力。要提高团队的积极性，不要通过领导指示才能做事。

董凯虹：你刚刚跟我们强调的是企业文化塑造、组织架构调整和流程梳理对企业的重要性。在网络设备市场发展比较平缓的形势下，思科（中国）在这几个季度，取得近年来比较罕见的增长。你认为是调整的效益，还是思科对市场的把握有独到之处？ 在你上任中国公司总裁以来，感觉所面临的最大挑战是什么？

林正刚：中国的市场真的很大，也偶很多客户希望买到思科的东西，可能过去我们在销售方面、在渠道方面的不顺，造成很多客户想买也买不到我们的东西。思科（中国）所做的一切调整的目的就是理顺为客户提供产品和服务的通道，道路通畅，生意自然来。

从大的方面来讲，我每接手一个新工作都是抓了刚才给你提到的三件事。过去这段经验应该没什么错，我的客户差不多翻了一倍。业务增长的关键点最重要的是看有没有市场，有了市场，什么都好说。

我感觉工作中面临最大的挑战是人的挑战。技术和市场的变化非常迅猛，要求每一个员工必须不断学习不断提高。过去，只是谈谈技术指标就可以搞定客户，现在他们要求我们的网络能实际地解决他们的业务问题；对于销售人员来讲，不懂财务的话几乎完蛋，没办法跟客户沟通；对管理人员来说，100个人和10个人的管理方式是不一样的,需要提高自己.

其实，人的挑战不光是我们自己，代理商和客户也是如此,短期之内这个问题还会比较严重。思科在市场中的位置决定了我们在请人上比其他同行要好一些。

自我管理的哲学

主要观点：管理本身就是内耗，人的天性是不愿意受人管，要提倡使用自我管理系统；管理是和人打交道，做任何事情都不要和人性抵触，否则就会反弹；没有人不愿意做好自己的工作。

董凯虹：在有担任思科（中国）总裁之前，你就是业界非常资深的管理专家了，有人评价你擅长管理的“空手道”，不喜欢管人。你自己怎么评价？你认为管理对团队和员工而言，意味着什么？

林正刚：我认为，管理本身就是内耗。管理一个人是什么意思？你坐下来我告诉你做什么东西，这段时间你也做不了你的工作，我也做不了我的工作，是不是内耗？就是内耗。而且，人的天性是不愿意受人管的，我们谁也不愿意被人管。

效率最高的企业应该是内耗最低的企业，但是内耗最低代表的是管理者跟所有的人都没有沟通，也是最容易乱套的企业。因此，管理的关键是在最低内耗的情况下，还是能够将企业管好。我们正在思科（中国）内部力推自我管理的系统。

其基本内容包括四个方面: 代表、体现目前业务模型的关键指标；定义每一个指标的正常运作范围；在特定时间段内进行目标调控，包括过去与未来（目前，Cisco实行的是以“现在”为基点，将一年划分为不同阶段）；提供一个综合数据来代表业务的健康程度。让员工通过一系列的指标数字，来对自己的工作进行评定。评定采取打分机制，员工通过思科内部网的公用数据库，提取表单上所需要数据，然后对比表单上公司给员工所定的指标，进行自我评分。而管理则根据表格来调整管理的目标。

董凯虹：这个工具非常好，可以减少员工自身工作的盲目性，而管理者在不需要管理的情况下，对组织内部的工作一目了然。但这种管理创新的工具推广起来会不会有一定的难度？是不是要求员工的自觉性特别高？

林正刚：管理是跟人打交道，做任何东西跟人性有抵触的话一定有反弹，只是不说出来而已。每一个员工都希望做好自己的工作，关键是老板要什么，我不知道；做了半天之后，自己做得很辛苦，老板还不满意，员工心里也不舒服，这些问题整天都会企业里出现。我们推出管理创新就是要解决管理中与人性矛盾的东西，员工会越来越自觉的。

在自我管理系统刚开始的时候还是一些抗拒、抵触的心理，原因很简单，人是不愿意改变的。因此在开始的时候一定要坚持，过了这段时间之后，有一些人回来跟我讲，这个工具对我帮助太大了，让他自己对自己进行一个全面的分析，特别是销售人员，经常出现盲目的去追一个项目，看见一棵小树，忘了整个森林的问题。

有了自我分析后，对很多问题的处理会更加有效和客观，不合理的话就沟通，合理的话，就你做你的，他做他的，大家都很舒服，再也不会陷入到管理要你做什么，你就做什么的束缚中去。